首页 > 商业服务 > 正文

青岛企业问题分析与解决培训项目咨询服务,企业生产运营效率提升培训课程方案


文章来源:1dm0rqv  发布时间:2020-02-16 18:51:59
N 信息详情ews info
产品品牌 企业问题分析与解决培训
发货城市 青岛
有效期至 长期有效
最小起订 1
产品单价 面议

青岛企业问题分析与解决培训项目咨询服务

北京骐骥积成,业绩强音,当前经济增长乏力,资产价格下行,现金流紧张,刚性成本高位运行,投资者信心低迷,市场呈现不景气状况。同时,商业世界日趋复杂,全球化浪潮和技术的进步开启了新市场,但也带来了新的竞争挑战和问题。顾客变的更难取悦并且也非常善变。企业竞争优势越来越难以把握,且转瞬即逝。

青岛企业问题分析与解决培训项目咨询服务

某寺院自从发生三个和尚挑水效率低下问题之后,方丈大人派来了一名主持解决这一问题。主持上任后,发现问题的关键是管理不到位,三个人工作效率低,于是就招聘一些和尚成立了人力资源部,来制定绩效考核流程,加强对和尚的管理,对寺庙文化的建设,并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了,三个和尚开始拼命地挑水了。老问题终于得到缓解了,可新的问题跟着又来了。

综上所诉,彼得原理效应出现的原因,是很多公司里,员工因为在当前层级表现优异,而被提拔到更高管理层级,但未经过新职位层级的培训,而是带着之前的习惯来做事,其表现低于其所在职位层级的要求,导致效率下降进而人员冗余。“士兵当做排长用,排长当做连长用,连长当做团长用”人岗错配。如果只是导致人员冗余,效率降低都还算能接受,毕竟工作仍能完成,企业还可继续。但是如果在危机时刻,这种人员岗位错配会导致覆灭。比如下面这个故事:

中层:承上启下战略分解部门经理要管理一个大的模块或职能部门,主要要求是做好角色定位及战略分解。战略目标的协同分为纵向和横向,纵向就是让上下打通,使得战略能够在组织里真正贯彻下去。建立良好的布局,打造一个的通道,从而上面的信息能够有效地传达下去,下面该上报的事情能够迅速上报。横向则是从业务价值链考虑,由用户端起步,横跨市场、销售、产品、运营、研发、采购等,包括服务支撑部门。中层领导者应明确,在公司端到端的为用户服务的过程中,你的团队处于什么样的地位,起到什么样的作用;同时,要注意个人形象,打好人脉基础,熟悉所有的环节,不仅清楚地知道内部资源状况,还要梳理与每个资源的关系。

在这样的情况下,业务策略创新转型的重要性和紧迫性就愈发重要和突出了。本项目就结合了新商业环境的复杂性、动态性和不确定性,在密切关联企业发展方向和经营理念的前提下,提供了一套清晰、实用和落地的业绩策略制定与执行管理的有效方法。目标学员:企业营销管理者、业务运营管理者、区域/大区业务管理者,项目收益:制定和清晰描述企业/组织愿景,为策略规划指明方向。

青岛企业问题分析与解决培训项目咨询服务

赋能中层,刻不容缓!北京骐骥积成,梯度领导力项目,其实领导力的开发是一个体系化的课程:要清楚每一位管理者的特性,培养纵向贯穿的综合领导能力,领导不只是一个称谓,更是一名优秀的对公司战略分解执行的强有力执行者。领导力的开发并不单纯的只针对高层管理者,也应在全员中培养领导能力和领导意识,要注重发挥中层人员的管理潜能。中层管理人员是组织发展的中流砥柱,怎样激发这些人员的潜能提升他们的领导力,需要寻找新的路径,是很有必要的研究课题。认为领导力发展等同于领导力培训,有误解?市面上的学习内容太复杂,难挑选?学习内容与企业内部管理者的发展诉求不统一,难匹配?学习内容与现实应用情景脱节,难落地?培训得不到受训者的认同,有效性差?除了传统的培训形式再难创新,太单一?

4、管理新发现的领域创新往往存在于混沌的边缘,集团高管要具备敏锐的商业洞察力,对趋势、行业趋势和技术趋势进行研判,对新业务要保持关注,及时的进行战略关注和试错实验,才能找到第二曲线,跨越非连续性。阶段六:首席执行官(管理全集团)领导梯队建设是公司基业长青的全部秘密成功的首席执行官需要对整个企业负责,而不仅仅是业务群组,需要对董事会、股东、投资人、合作伙伴、上下游厂商以及社会负有责任,首席执行官的一言一行都受到这些群体的关注,首席执行官不能出错,因为犯错误的代价太大了,如果在第三第四季度,企业的赢利状况没有达标,首席执行官将会付出巨大的代价。所以首席执行官需要敏锐的洞察力、极强的战略思维能力、执行力和领导力。

了解外部信息的收集框架,通过波特五力模型等相关工具有效评价外部环境的机会与威胁。有效进行组织职能与资源分析,通过内部评价工具明确组织职能任务与内部优势与劣势。通过策略分析矩阵有效制定企业/组织策略,并能够有效进行战略平衡与策略定位。评估策略风险,找到实现策略结果的根本原因,明确制定策略目标。

青岛企业问题分析与解决培训项目咨询服务

(4)有效协调各部门工作:在经理和员工中灌输平等的理念,让信息、想法在各部门顺畅的流通。3、部门总监胜任工作的7大标准标准1:提升或者为其他部门输送一线经理的人数。标准2:新任一线经理的成功率。标准3:教练辅导的频率和效果。标准4:工作效率提高的程度。标准5:工作质量提高的幅度。标准6:工作中的团队合作。

领导梯队模型主要应用在大的集团公司,但我们也把它成功地应用到中小公司(一些公司甚至只有20名员工)。从本质上来看,这个模型反映了任何一个公司的管理层级。小公司逐渐成长时也会产生不同的管理层级。在此,我们简要介绍领导梯队模型在中小公司的应用。在人数少于20人的公司,通常只有一个管理层级:从管理自我到公司老板,公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后,他必须雇用更多员工,这就开始了他的个领导力发展阶段。如果公司生存下来,他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能,包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能,员工就会辞职走人,更糟糕的是,“身在曹营心在汉”,出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下,公司的寿命只能延续一两代管理者。在获得风险投资的公司中,创始人经常被在大公司获得丰富经验的管理者取代。如上所述,小公司的领导者经常受制于公司规模和外部环境。

企业生产运营效率提升培训课程方案


本网部分内容转载自其他媒体,目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点或证实其内容的真实性。不承担此类 作品侵权行为的直接责任及连带责任。
Copyright © 2005 - 2012 All Rights Reserved