两个人升职故事买土豆的启示(买土豆的故事启发和感悟)
从疫情故事认知管理，本次疫情展现出来政府强大的组织能力、动员能力、应急管理水平及民众的自治管理水平，这不禁引发我们思考两个问题：
1、为什么此次疫情这么严重，为什么疫情发生如此之快？
2、中国力量：中国在疫情爆发后表现出了怎样的能力呢？
其实，以上两大问题里都蕴含着一个词：管理
刘邦善于用人的案例与近期各个社区的“关住门、管住人”都是典型的管人理事。
在疫情爆发初期，媒体报道了上海交大提出的10大问题与解决方案都是针对事情的，是管事理人。
案例：买土豆的故事
约翰与哈里两个人在蔬菜贸易公司，约翰在短时间内加薪升职，哈里就去找总经理抱怨，总经理让两个人分别去考察，得到的回复大相径庭，哈里做事效率低下，约翰做事高效周全。
条件1：约翰的工资2万元，哈里的工资5千元，要用谁呢？
条件2：如果公司每天都买土豆用谁呢？
如果公司梳理标准化流程，哈里能做到吗？
联系到我们自己实际工作中，园所做得不错的话，通常是有一个能干的园长——管人理事
麦当劳用不同的店长，全球的每个店面差异却很小——管事理人
启示
标准化的流程经过培训后，普通人都能够胜任。这就是麦当劳做成全球性企业的重要原因。
管人理事与管事理人都有其道理，我们执行起来要具体情形具体分析，要以管理目标来评判。
以更小的投入获得更大的产出
规模效应：幼儿园人员数量超过300人的规模效益不会差。
协同效应：培训机构培训多门课程会产生协同效应降低单位成本，扩大收益比。
梅特卡夫效应：是一个关于网络的价值和网络技术的发展的定律，一个网络的用户数目越多，那么整个网络和该网络内的每台计算机的价值也就越大。比喻：5个火车站以4条铁路相连，但卖票时可以卖10种票。
更低的投入，更大的产出
戴尔让人们以更低的价格买到自己想要的电脑。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。
以更小的投入避免更大的损失
疫情防控早期存在的问题，是造成后阶段花费巨大成本、举全国之力抗疫的重要原因之一。
扁鹊家三兄弟，大哥是在发病早期治未病，二哥是其次是治小病，扁鹊是在十分严重时治重病，所以扁鹊最有名气。扁鹊自己认为医术最高明的是他大哥，治未病是以小投入避免更大的损失。
管理的四大职能：计划、组织、领导、控制
管理就是用最少的资源做出无限的产出——价值创造
价值创造：从过去注重管理进入工作中的资源（也就是投入），变为注重管理最终的表现（也就是产出或者结果）。
如何创造出更大的价值呢？价值由谁来决定呢？
客户决定价值：一件商品或服务是否有价值？唯一的测试方法：客户愿意购买！
阿里巴巴的案例：
非典期间阿里从TO B业务开发出TO C业务，推出淘宝让阿里以５０％以上的速度增长。
以客户思维在做事：马云说“非典时期，谁都不应该想到，这是一个机会，而应该想到，大家碰到什么麻烦，我们能够怎么帮助到大家。社会需要什么？我能做什么去帮助大家”
在此疫情期间请大家思考以下问题：
“谁是我们的客户？”
“什么是客户认可的价值？”
“我们客户追求的价值是什么？”
“我们的客户遇到了什么麻烦？”
“我们可以做什么？”
如何实现管理的本质“以最小的投入获得最大产出呢？”答案是：资源优化配置
跨界案例：
富士康生产口罩——世界最大的代工厂之一，有制造生产线的能力，有无尘车间，有原材料供应。
三枪纺织品生产口罩——设备专业对口，并有原材料资源。
五菱汽车生产口罩——利用上下游企业合作生产口罩。
中石化生产口罩——口罩里的原材料熔喷布，是石化企业的资源。
制鞋厂+纸尿裤企业生产口罩——原材料、设备接近进行跨界合作。
盒马与云海肴——资源的合作与共享
远景科技——资源的交换与共生
网红李佳琦——资源的合作与利用
快递小哥汪勇——资源的整合
在不确定中做确定的事
思考问题：
1、我的客户是谁？
2、我如何能为客户创造出更大的附加价值？
3、遇到了什么困难？我能做什么？
4、我如何做到用更少的投入去获得更大的产出？
5、我拥有和控制哪些资源？
6、我能与哪些资源合作、交换？
7、我在哪个生态圈里与谁共生？
8、我可以利用和整合的资源有哪些？
延伸思考：与不确定性共存
1、反思，做对与做得不对的事？如果回到1月你会做什么？
2、疫情结束后怎么办？做了什么样的准备？弥补完善了什么？
3、抗风险能力测试（灾备计划）
总结：
管理的概念：优化资源配置以更小的投入去获得更大的产出，实现组织目标。
“机会往往留给有准备的人”
