我要结果第七章读后感-我要结果第六章节读后感

各位领导、同仁：

大家晚上好。领导最关键的责任是唤起员工的责任感，要让员工认识到，他要对企业的目标承担责任。员工对企业事务的责任感直接关系到事务的顺利完成，以及问题的及时解决，锁定责任人并让员工主动承担责任，是管理者的能力体现。如何锁定和明确责任，分工和时间管理，授权及督导？今天读了《请给我结果》第五章——锁定责任，才能锁定结果，有4点感想同大家分享。

一、始终锁定责任，凡有计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果。锁定责任就是别让责任像猴子一样在公司或团队里跳来跳去，导致责、权、利混乱。领导者不是公司的“保姆”，也不是“救火员”，而是要优化权责分配，优化执行流程，锁定责任，让员工主动并且独立的执行工作内容，不同的人要承担不同的责任。决策者对后果负责;主办者对结果负责;协助者对节点负责;规划者对方案负责。例如之前的公司经营中，销售业绩未完成，销售讲产品成本太高了，且没有按时交货，导致销售不好和回款不良；制造讲采购的物料没有及时回来导致交货延迟；采购会讲因为财务没有按时付款，所以物料回来晚了；财务讲是因为销售没有按时回款且费用上涨，导致没有按时支付和成长上涨；最后绕了一大圈，大家都没有责任。最终采取责任锁定，责任闭环管理，各担当自己的责任，各个部门检讨为了达成目标做了那些努力，用了那些办法，解决了那些问题。不到三个月，类似的问题妥善解决，部门之间此类现象再无发生。这也说明了书中的原理：只有锁定责任才有结果，员工和部门长要勇于承担责任，做得不好的公司，员工相互推卸责任。

红色的公章

二、明确责任。管理的核心不仅仅是考虑员工的态度如何，而是结合岗位职责，让员工明确自身的职责都有哪些。职责往往是前置的，也就是做事之前就应该有职责描述，但是要让岗位职责有效力，就必须执行到位。尤其当出现差错时，必须在事后进行责任划分，形成威慑或惩戒作用，绝对不能马虎和“算了”。如何锁定责任，如海尔的OEC管理法，这样，我们不再想个人的工作态度如何，我们只要把责任锁定，做到人人都管事，事事有人管。责任划分的背后，就是一个人要为自己犯的错误所要付出的代价和成本，代价和成本越高，就越能约束一个人的行为。一个人对一个职责愿意承担责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司是否执行高效，关键在于这家公司的经营者、管理者都能否把公司经营目标和团队目标对员工传达清楚，目标是否全员共有。

三、工作分配和时间管理。有很多企业总是存在这类现象，领导总没时间，下属没工作。从猴子管理法则来看，原因是在于责任这只“猴子”从员工的身上跳到了领导身上。下属找领导沟通最多的问题是如何解决问题，导致企业内解决问题的人只有领导一个人。如何合理有效的分配工作？1：筛选需要他人去做的工作；2：选择可胜任的人；3：确定时间及方式；4：确定分配计划；5：任务要具体；6：检查进度。时间管理：四象限法则，永远做重要而不紧急的事，你的时间永远守恒的，怎么样能在有限的时间做更多的事情，那就是永远做重要而不紧急的事情。要学会时间管理，要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事情。不要想把所有的事情做完，手边的事情并不一定是最重要的事情，每天晚上写出明天必段做的事情，按照事情的重要性排列。第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情，第一件做完后，再做第二件，依此类推人，到了晚上，如果列出的事情没有做过多也没关系，剩下的事情明天再做。不要把力气花在说教上，你的时间越少，思考、决策、安排、检查等的时间就越少，对组织的贡献就越小。你必须保持尽可能的扩大自己自由支配的时间，你才有足够的时间来关注你的团队的目标，才有足够的时间来关注团队的士气。让员工学会主动，独立的自己处理问题，多从原则上指导，当教练而不是当保姆，让员工的作业过程和作业结果始终在你的掌控和考核之中。

四、如何授权，如何有效授权。授权不存在多少问题，只存在能监督多少的问题。授权的首要工作就是确定哪些任务该授权，应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有领导者注意，即领导者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制，以这5项职能为重心。正确的授权程序包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。但在现实中，有老板一竿子到底的做法，也有下属并不总是自觉自愿地汇报工作，这更需要领导者做到：建立健全请示汇报制度，以制度约束；了解实情，体谅工作中的困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。