企业文化建设怎么做-企业文化建设怎么做ppt

最近，阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）近期在盒马鲜生的管理会上发表了内部讲话，阐述了他对阿里巴巴文化、价值观和组织的一系列思考，张勇表示，好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”。“我相信人与人之间是有心电的，点燃别人的最好方式是先点燃自己。”

张勇说：“此时此刻非我莫属”、“客户第一，员工第二，股东第三”、“因为信任，所以简单”、“今天的最好表现是明天的最低要求”、“永远不变的是变化”、“快乐工作，认真生活”。这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话，但这些土话最好的反映了阿里的价值观。随着阿里的发展，我们要返璞归真。价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，是要融入血液的。

那什么是企业文化？ 企业文化又是如何形成的呢？

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

对于企业文化，乔布斯说：文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。简言之，文化就是企业里面一群什么人，用什么方式，什么样的思想做什么事情，决定这家企业文化的特质。

组织文化看做一种现象，这种现象对于我们一个观察企业文化的人来说，有有不同深度的，从外显的，可见的程度，到内在的，深层次的，不容易看见的部分。

1）人工制品（Artifacts）， 指外在的，能够被看得见摸的着的企业文化现象。这些层次容易被看见，但是不容易被理解

墙上挂着的企业创始人不同时期的照片，主色调，吉祥物，墙面是橙色，公司使命，愿景挂在墙上，员工经常加班到深夜。这些可以让我们感受到是一家进取的企业，都是非常外在的，对企业文化的直观感受。

这些表现的含义并不明确，比如创始人富有激情背后，这个企业内部是否真如他描述的那样一直向前？橙色所渲染的温情背后，公司是否真的让员工感到温暖。使命愿景里面描述的内容，有多少是员工真正认同的东西？ 员工辛苦加班背后，是员工自发的努力，还是工作没有效率？人工制品时候最浅层的企业问题，是我们走进一家企业直接观察，感受到的东西，每个人对这些可以观察到的企业文化都有自己的看法。

在人工制品方面，腾讯的主色调是蓝色，有可爱萌萌的企鹅，阿里则是橙色， 百科也是蓝色，有一只熊掌。这些元素出现在各个地方，让大家一看到就知道是哪个公司。

在人工制品层面，我们看到多样，负责的形式，但是我们不理解这些表面的东西背后到底是为什么。

2） 信仰与价值（Espoused beliefs and values）这里指理念，目标，价值观，准则等

通过和不同员工交流，看到更深层次的企业文化，会发现一些和表面不同的东西，比如使命愿景背后，有一套严谨的思考，这家公司对什么是目标，什么是实现目标的认识已经清晰清楚。并非挂在墙上的口号，而是切实可以落地行动。老板喜欢橙色，是因为最早创业时经常在一间橙色的屋子里加班到深夜，他相信橙色可以激励鼓舞人，所以用橙色作为主色调来装点大厦。这些是信念，价值观层面的文化。

在信仰和价值观的层面，我们看到背后的思维方式在逐渐解开，但是没有触达问题的本质。这个来源于创业家独特的经历，也可能来源企业长期打拼中大家形成的共识，几句话，几个要点。但是能够解释大量企业中的所思所想，并且影响到日常的点点滴滴工作形式，把这家企业和其他企业区分开，形成这家企业独特的特色。

百度的使命：让人们最便捷地获取信息，找到所求。

百度的责任：让世界更有效，让人们更公平。

百度的性格：简单，可依赖。

腾讯愿景： 最受尊敬的互联网企业

腾讯使命： 通过互联网服务提升人类生活品质

腾讯管理理念：关心员工成长

阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意

阿里巴巴的远景目标：建立一家持续发展102年的公司，只要是商人就一定要用阿里巴巴

阿里巴巴的价值观：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情,敬业

3） 基本假设系统（Basic underlying assumptions）这是根植于组织深层，不容易被意识到但是被觉得是理所当然的信念和价值观，这些深层的假设系统决定我们的行为，感知和感受。

再往下探测，会看到一些更深层次，这些企业员工自己都不容易意识到的深层信念和假设系统、比如在我们这家公司，可以感受到非常浓郁的对人的尊重，对人性的理解，和那些以事情为中心告诉运转的公司不同。比如这家公司的实名和愿景，就体现了对顾客和员工的尊重，发自内心，随时可以感受到。这家公司员工去到其他公司，立刻也显示出不同，对同事，客户充满敬意。

大家对于阿里的印象，就是业务很厉害，业务驱动，对于百度，则是技术很厉害，而腾讯则是产品很厉害。

在最深层面，企业文化就像空气一样，大家生活在其中，无法离开，虽然无法察觉，但是不可或缺。

在整体宏观文化之下，可能存在不同的亚文化，这些亚文化和组织有一定重合，但是也会有独特的东西，常常是由于职能部门的切割，职位等级的划分或者职业共同体而形成。

1） 职能部门的切割是由于组织细分分工，而造成不同的分工单元之间存在不同的假设系统

如，人力资源部门强调工具和方法，希望业务部门按照规矩，按照流程做事，而业务部门强调创新和效率，面对快速变化的市场环境要能够敏捷反应，少一些规矩。这些文化差异是由于不同部门的职业训练不同，面对的客户不同造成的。

2） 职位等级也会切割出不同的亚文化

高管由于日常承担较大的决策职能，在团队文化上更签掉创新，冒险。而中层承担更多执行工作，需要文化上服从，快速执行。

3 ) 职业共同体对亚文化的影响

有些职业本身有强大职业认证和发展体系，不管你在做什么，都要尊重职业基本的工作准则和价值观，如财务。

企业文化做得好的组织，在“和而不同”尊重不同部门的文化基础上，还能够形成统一的企业文化内核，有共同的深层假设系统和精神根源，从而使得各部门能够低成本的沟通和协作

企业文化的核心价值包括外部适应和内部整合

1）外部适应（External adaption）,企业需要生存，需要适应外部环境，因而企业需要共同的使命，战略，目标。这些假设系统帮助企业在激烈的竞争中生存下来

2）内部整合（Internal integration），关于内部关系的维持，需要有凝聚力，这需要企业有共同的语言，有组织的认同感，有关于权威，关系法则和奖惩的一直理解，需要通过一系列假设维系内部的凝聚力

企业文化不是写出来的，而是组织奋斗过程中打出来的，一场场战斗中用败和教训换来的经验，这些宝贵的经验 换来的假设是不能动摇的。

外部适应和内部整合描述了企业文化的一体两面，从外部看，企业文化意味着战略，方向等引导企业获得成功的假设，从内部看，企业文化意味着规则，认同，共同语言等。春秋航空的董事长讲过春秋航空作为一家廉价航空公司，取胜的关键是成本领先策略，这是公司毫不动摇的方向。所以内部倡导节俭的价值观，老板出差都是做普通仓位，普通旅馆。

企业文化相关的工作，例如组织一些 员工活动，办一份企业文化内刊，这些需要帮助公司发展出合适的企业文化。

作为员工，要理解企业文化，要从生存的角度去理解，每种文化都是在特定的环境中发展起来的，例如儒家传统文化，就是春秋战国纷争中，为了维护社会的秩序而提出的

那如何了解一家公司的企业文化呢？

1） 首先，找到长期待在企业中的员工，这些员工经历了公司从0到1的过程，了解公司主要里程碑事件

2） 通过深度访谈，了解公司历史发展的关键事件，这些事件不仅包括成功事件，也包括失败事件。

3） 通过对这些事件的回顾，找到这些事件之后公司形成的基本假设和共识，逐渐摸清楚公司发展的脉络。

4） 对企业文化进行外部适应和内部整合两大功能的分类，如果形成的假设是关关于目标，战略等，放在外部适应的部分。而如果形成的假设是关于内部关系，团队规则等，就放在内部整合的部分。

通过这些步骤，可以看到公司的企业文化是一步一步怎样成型的。关于战略，方向的假设，在公司一开始可能并不清楚，而是通过不断尝试摸索，最终找到适合的发展定位和方向。一旦找到，并且不断成功的在方向上前进拓展，大家形成关于方向的共识。我们无法强迫人们相信一样东西，但是可以通过不断的成功强化大家的信念，形成共识。

在内部整合方面，团队一开始可能并没有形成共识，但随着不断内部协作沟通而产生的纠纷，团队自觉形成规则规范，解决内部协调问题，这些规范从而保留下来，并且交给新入职的员工。这是文化生长的过程，也是文化如何获取认可和力量的过程。

最好理解团体文化形成的过程，就是去观察在一个团体创建的过程中，文化是怎样一步步形成的。团体文化形成，不仅要看团体里发生了什么行为（actions），还要看行为之后团体的反应（response）是什么

沙因提出了一个“情感现实”（emotional reality）的概念，例如如果A给B建议，B拒绝了，这看起来只是两个人在争论，当情感现实是，旁边的很多人也在看，并且根据自己的判断做出是否加入对话的选择。

在高层管理团队中，如果一个高管提出自己的意见遭到老板打压，那么长期以往高管团队没有人敢于提意见，大家都变得沉默。而如果老板对于高管的意见能积极反馈，吸收其中合理的地方，那么大家都会踊跃提出自己的见解，而不是觉得解决问题是老板的事情。而高管在高管团队所观察和学习的行为方式，又会潜移默化传递到下面的团队，一层一层如涟漪般散开，组织的文化就逐渐形成了。企业家是组织文化的核心，但这种核心作用不仅仅在于企业家自身怎么样，还在于对别人做的行为如何反馈。

从学习理论的角度看，组织文化形成过程实际上混合了操作条件反射和社会学习两个过程。

第一：操作性条件反射是指，当我们无意中做了某个行为，外界环境对我们有所反馈，如果有正面反馈，我们就会强化这种行为，如果有负面反馈，我们就会弱化这种行为。

不同于巴普洛夫的条件反射，操作性条件反射不是被动行为的反馈，而是主动发生某种行为时环境刺激给与的反馈。比较隐蔽，但是个体仍然有自主性。

第二：社会学习是榜样的作用，替代性学习的价值。当我们看到别人被如何对待，我们自己也会根据被人被对待的结果学习某种行为方式。

战国时代燕昭王希望招募有贤之士，郭淮用千金骨的例子说服他重用郭淮。如果领导者据地人才是最重要的，愿意花时间在招募，培养人才上，那么人才自己会看到，体会到。通用电气的杰克韦尔奇，自称是公司最大的人力资源负责人，创建了通用电气的领导力发展中心，并且亲力亲为花费很多时间培养领导者。

团队形成的四个步骤

1）团队形成（Group formation）

团队的核心假设是，领导者知道我们该做什么，这个过程中，每个人都是自我利益导向的，人们关注领导者做了什么，关注领导者的权利和影响力，介绍领导者的权威，并且模仿领导者。

2）团体建设（Group building）

团队的核心假设是，我们是一个伟大的团体，我们喜欢彼此。这个阶段的重点从领导者转向和谐，认同和寻求亲密关系。团队非常喜欢批次，个体的差异不再重要，团体有强烈的集体荣誉感

3）团队工作（Group work）

团队的核心假设是，我们能够有效工作，是因为我们了解和接纳彼此。这个阶段团体的核心在于成就，维持团体目标等，个体差异性重新得到认可。

4）团队成熟（Group maturity）

团队的核心假设是，我们知道彼此是谁，我们想要什么，我们如何获得这些。我们已经成功了，所以我们做的一定是对的。这个阶段团体已经获得成功，大家关注团体文化的保持，而对团体文化创新和个体差异相对看待。

每个团队开始发展都是以领导者为权威，领导者自己的判断和魅力把团队成员凝聚在一起，大家逐渐形成了团体的身份认同。进而在协同工作中成功验证了大量成功的方法，塑造某种文化。在团队合作阶段，一个各种文化假设不断被验证，最后团队保存下来就写真正经过考验的团体文化。在第四阶段，经过一场场胜利形成为大家所认可的团队文化。大家为自己的团队文化骄傲，并且希望能够保持这些文化

这是团队文化成熟的开始，也孕育着团队文化失败的伏笔。过往的成功不一定能够带来未来的成功，当过往的成功假设遭到挑战，团队动荡，新业务要发展组建新的团队，一场行的团队文化变革重新酝酿，这个过程周而复始

不同阶段的组织文化变革，组织文化的进化（evolution）是一个自然的过程，而对变革的管理是领导着主动做出的行动。不同阶段的组织文化，对变革的管理重点不同。这里关于组织文化，比团体文化更加宏观一些。

1）成立早期的组织文化变革

在成立早起，特别是快速发展的小型组织，组织文化是非常强烈的。由于组织快速成长，组织成员感觉比较良好，有强烈的通过组织文化建立身份认同的动力。

第一，通过一般和特别进化的渐进式变革

如果没有很强的外部压力，组织是会自主进化和变革，其最重要的机制就是日复一日的吸收最佳实践。更多是自下而上的经验式做法

一般进化（General evolution）是指针对外部环境和内部适应的普遍进化，包括组织内部整合性的提升，独特性的提升等等

特殊进化（specific evolution）是针对特殊行业文化的进化。

第二，洞见（insight），这是一个主动，认知的过程，组织成员可以一起检视文化，并且重新定义其中的一些部分。

洞见强调的是从上而下的检视和对组织文化的重新定义。

例如，一个初创团队发现僵化的协同阻碍了快速适应市场变化的能力，那么把灵活协同作为行增加的企业文化的关键要素。进而采取一系列改革行动消除跨部门壁垒，建设灵活协同的组织文化。这种情况下，文化是一个主动定义的过程。

同样要尊重组织文化发展规律，所有的组织文化都是为了内部整合和外部适应而存在。如果我们定义的新的组织文化不能帮助组织提升内部凝聚力或者提升外部优势，那么这些组织文化是不能落地的。

第三，通过文化杂交提升

前面两种机制关于如何保留和促进已经存在的文化。而这里关于如何吸收来自外部的元素创造心的文化。文化杂交是让一个持有更好适应新的外部环境并熟悉内部的人，成为文化变革的推动者。

案例，一群小伙伴开了线下服装店，生意不错，开了两三家连锁店，希望向线上转型，这时候可以从外部空降，或者用熟悉内部但是懂一些电商的内部人才。电商不仅是一场业务变革，还是一场文化变革。

在团队成立初期，一个兼具线下零售思维方式和电商思维方式的杂交人才能够串联新与旧，当下与未来，帮助团队顺利过渡和适应新的外部环境。

2）发展中起的组织文化变革

第一，通过选择亚文化系统提升，由于职能，地域，在统一的组织下，可能会出现各种不同的亚文化。虽然组织有统一的文化，当亚文化的差异让不同的部门，区域对未来环境的适应能力不同。

例如，不同地域受不同文化的影响，有的地域重视科技文化，有的地区市场活跃商业思维敏锐，当组织希望变革的时候，可以选择一种亚文化作为文化变革试点和引领团队，让这个部门的人才成为组织文化变革的发动机。一方面让这个团队通过业绩证明这种文化的前瞻性和对组织未来发展的重要性，另一方面可以让这个部门的人才进入其他部门，带动组织整体文化的变革。

第二， 技术魅力,当组织发展到一定阶段，有更充裕的资金进行技术投入，技术本身就可能引发组织文化变革的重要手段。

如新的沟通平台，可能会打破部门隔阂，让跨部门之间能够快捷的沟通，一种新的研发技术的投入可能加快创新的进度，让公司感受技术和创新对公司发展的重要性。技术和工具背后是有思想的，每一种技术的应用背后都会带来新的文化，新思想，推动变革的重要手段

第三，融入外部人,外部人在发展中期的文化变革也相当重要，由于组织文化日臻成熟，能够更好的迎接外部人才文化的冲击。

他们独特的经历和背景，可能会带来不一样的思维方式，而这些思维方式可能会帮助组织更好适应外部环境，具有超前性。例如，一些草根创业者发展到一定阶段开始引入有非常强国际化背景，大公司从业经验的人才，虽然公司小，但是这些国际化人才的加入使得公司在文化塑造就有相当的前瞻性，具有很大的拓展空间。这些人才和已有的草根创业团队肯定在文化上不兼容，但他们的眼界，思维方式可以和已有的草根创业团队一起，融合，杂交出全新的文化，支撑组织广阔的发展空间。

3）衰退和成熟期的组织文化变革

组织文化发展到一定程度，会进入成熟期。在外界环境急剧变化的时期，如果组织文化不能及时变革，甚至会面临着衰退或者崩溃。这个时期，组织文化变革是沉默中的重生，是对组织命运的拯救。

第一，丑闻和传说的爆发，当声称的文化和实际的文化存在差异的时候，丑闻和传说就会爆发。

第二，转向

第三，并购重组

第四，毁灭和重生

在丑闻和危机后，可能领导者出现，推动组织文化的激进变革，响应组织的变革诉求，建构新的变革愿景，组织文化可能会被彻底毁灭，再彻底重建。也可能被其他组织并购和重组，以一种激烈的方式形成新的文化。

组织文化的形成过程本质上是一个学习的过程。组织文化关于学习存在内在的矛盾，组织文化是有惯性的，是希望保持现状的。然而，组织文化又要适应新的环境，又要能够打破这种稳定的状态，实现不断的进化。这就需要组织文化内部能够孕育出一种特别的文化：学习型文化（Learning Culture）。学习型文化是能够持续更新，不断创造的内在动力。

学习型文化包括以下元素：积极主动，认同学习，关于人性的积极假设，相信环境可以被管理，追求真理，对未来乐观，就事论事坦诚沟通，认同文化多样性，认同系统思考，相信文化诊断。

1）学习型文化是积极的文化。

对于同样的事物，可能同时存在积极和悲观两种不同的看法。例如，对于个体和环境，有人觉得个体不能改变环境，有人觉得个体可以积极主动的改变环境。学习型文化意味在在组织层面，大家对积极主动，对人性的美好，对有可以推动环境改变等充满信心。这些正面积极的假设不仅会引发积极的情绪，还会让我我们看待事物时更加开放，对新东西包容学习。这些积极的关于人性的假设，让组织具有充满好奇心的绿灯思维。

2）学习型文化是思考的文化

学习型文化包括许多认知元素，包括对真相的探寻，对系统思考的坚持等等。许多组织缺乏文化进化和成长的时候，是在于组织中大家不去关注问题的真相，而是忙于做表面文章，或是拘泥于自己的岗位缺乏系统的视角。一个组织应当鼓励那些挑战权威，追求事物本质的人。

3）学习型文化是真诚沟通的文化

真诚沟通意味着大家遇到问题不回避，不掩盖事实的真相，能够通过沟通协商解决问题。组织文化的发展和进步是在不断解决问题过程中实现的。看不到问题，组织文化就无从发展。

从战略的角度出发，学习型文化意味着一个组织当遇到战略转型需求时，能够根据业务转型的需求，不断孕育出新的文化，形成新的规则，解决新的问题，这种充满弹性，持续更新的文化是很多组织文化转型的关键所在。

我们一方面从线下到线上，从PC互联网到移动互联网遇到难以克服的文化挑战。另一方面，我们也看到很多组织具有自我更新的能力，能够穿越行业波峰波谷，始终站在浪潮之嵿。这中间的关键是每次战略转型过程中，能够有机会让可以引领业务和文化的人才脱颖而出。

我们观察从PC互联网到移动互联网转型成功的一些重要企业，会发现这些人可能是初出茅庐的新手，也可能是已经功成名就的老将，但共同的特点都是能够快速看到转瞬即逝的机会，从一个小团队在短期快速做大，在短期内成功验证和建立和以往不同的文化，而这些组织也能给与这些人才以空间，以信任，让他们脱颖而出。

最后，企业文化是十分重要，马云湖畔大学演讲中提到：高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。 用文化来管理员工，给员工与做事的指引， 校正企业的方向， 这才是企业管理最终法则。

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