马元第一财经

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥、张琪

“你能再去采访下武威分公司总经理薛自军吗？帮我考考他对行业的理解是否专业”。在接受《第三只眼看零售》采访时，新乐超市董事长李玲突然冒出这句话。

这反映出李玲在接班问题上的复杂心态。新乐超市武威分公司总经理薛自军是李玲儿子，她希望于薛自军能接替自己独当一面，使新乐超市管理层平稳过渡。

兼顾母亲与公司董事长双重身份的李玲，一方面要为薛自军留出操盘空间，与企业决策层保持合适距离，把握方向，为薛自军护航；另一方面，她也需要让企业管理层人心稳定，为团队提供晋升渠道，并协助薛自军搭配好自己的班子。

上述操作可谓难度不小，几乎是每个民营零售企业不可回避的核心命题。虽然短期来看，李玲依然是新乐的舵手，但备战未来，也是李玲当下的重点考量。

《第三只眼看零售》了解到，李玲选择的方式是开辟第二生命线，将其业务板块逐步划分为超市零售业务与中食开发供应链业务。其中前者是通过股权并购等方式展开区域扩张，从而提升市场占有率，在竞夺西北区域龙头的过程中获得话语权，未来将交给薛自军及其管理团队负责。后者则是搭建中央主食厨房，对接原材料产地实行包销定制上，在零售端供应自有门店，并逐步辐射全国，这也是李玲为自己开辟的“第二战场”。

据李玲透露，目前该中食工厂供应自有门店的销售份额约为60%，但未来要逐步将第三方供应业务提升至70%左右。换句话说，李玲希望新乐同时成为一家独立的供应链公司，在未来竞争中摊薄零售风险。而从股权并购方面来看，新乐超市也通过该方式将门店拓展到青海西宁、甘肃兰州等外埠区域。

作为区域零售企业的第一代操盘手，李玲属于摸着石头过河，期间既有踩坑，也有逐步确立的自有战略。比如说受制于股权合作方中高层管理问题，新乐超市与青海宁食集团的融合过程中，沟通成本极大，团队整合不顺，使得李玲在基本解决问题后毅然表示，“以后我绝对不会再做股权合作，要做就是全资收购。”

《第三只眼看零售》认为，李玲选择该时段为接班铺路，既是考虑到民营企业的共有问题，也是基于新乐实况。用她自己的话来说，就是“新乐已经到了质变的时候。”

摒弃股权合作

只做全资收购做大“蛋糕”

财经作家吴晓波曾用“水大鱼大”形容中国经济发展的激荡十年，表明总量提升，才能使身处其中之人互为依托，协同发展。具体到新乐来看，李玲想解决接班难题，既要给新人空间，也要安排好老人，做大企业规模、实行操盘团队权利再分配也就不难理解。

她从2018年起开始试水股权并购，借此进驻外埠市场。对于新乐超市来说，这样操作能在短期内提升门店数量，进驻空白市场，从而省去自主开店的机会成本、时间成本。同时，企业向外扩张意味着需要相应的中高层管理团队，就为新乐超市员工晋升提供了清晰渠道。就像李玲所说，“企业做大不是说单纯开多少店就可以了。”

据了解，李玲当时启用了两种扩张模式，即在青海西宁收购当地国企宁食集团半数以上股份，但保留其员工体系、供应链团队和部分门店。而在兰州市场上，李玲则采用全资收购模式，拿下当地品牌吉鲜玛特。

“当时是宁食集团找到我们希望代管，但你说这没有控股权怎么可能管得了，我们就在双方沟通后进行了收购。”李玲回忆称。

收购之初，新乐超市确实尝到了引入当地资源情况下获得利好的甜头。就以宁食集团来说，它是当地布局最早的零售企业，拥有成熟商圈中的优势点位资源和供应链优势。类似于五粮液、茅台这种紧缺商品，也属于宁食集团的经销范畴。即便是2019年3月茅台进行渠道改革，砍掉533家经销商后，宁食集团依然是青海省的16家经销商之一。

这一方面提升了新乐超市的商品力，使其能够协同宁食背景，对接具有体量基础和品牌优势的头部供应商。另一方面，新乐也在短期内迅速了解当地消费习惯，从而精准对标顾客需求，从而在宁食集团的资源基础上，通过运营实操、门店改造、品类管理等方式将其单店日均营业额从三四万元提升至16万元左右。

比如说，受少子化、老龄化等社会趋势影响，零售业的主流观点是商品规格将向“小包装”、“一人食”等特性发展，新乐超市也不例外。但它们在与宁食集团沟通后发现，由于青海西宁周边存在大量牧区，使得消费者购物频率较低，且价格敏感度相对较高。因此他们在选购面粉等民生商品时，依然会购买25kg规格的大包装米、面产品。

更重要的是，李玲也借此提拔启用了一批业务管理者。例如甘肃新乐连锁超市责任公司总经理马元，此前在张掖区域时一直和李玲搭班合作，在独立决策方面运用不多。但当新乐超市进驻青海后，他便长期派驻当地操盘整体业务，成为区域“一把手”。

但是，股权合作并非事事顺遂，新乐超市在此花费大量成本。“可以说，我们有三分之二的精力都用在和收购方团队的博弈中。”李玲对此毫不讳言。

她告诉《第三只眼看零售》，新乐超市派出了40名中高层管理者进驻西宁，在协作中发现该企业存在基层员工“摸鱼”、中高管“换血”难度大，供应链运输成本高企等问题。

“比如说，按照宁食集团制度，员工请假一天只需扣10元，导致员工甚至出现一月连请20多天事假，还能拿到三四千元薪酬的现象。”新乐超市相关负责人表示。

更为棘手的是，面对基层员工，新乐可以通过确定指标、文化渲染等方式逐步改变其理念，面对难以配合者，也可以依照相关流程给予辞退。但在处理中高层方面，由于宁食集团依然持有部分股权，使得新乐方面一时间无法迭代其管理团队。

对比全资收购的兰州吉鲜玛特就能看出，掌握绝对话语权的新乐团队进驻后即废除原有劳动合同，根据员工意愿给予其续签新劳动合同或补偿辞退等处理。“员工还是白纸进来的好，不然给他们换脑袋实在太难了。”李玲说。

通过两种模式对比，李玲在区域扩张上可谓踩了坑，也找到了适合自己的战略部署，即“绝对不再做股权合作，要做就要全资收购”。

搭建工厂开辟第二生命线

巩固团队启动“合伙人”

按照李玲设想，当超市板块体量逐步提升，并稳步进行区域扩张，她希望将其交由薛自军操盘。而李玲为自己开辟的下一个战场，是搭建中食工厂，打通产供销链条，逐步成为辐射全国的食品供应商。考虑到当下不少企业从批发型零售商转型为制造型零售商等趋势，李玲此举在摊薄企业发展风险的背景下，也有可能将其发展为新乐的第二条生命线。

据了解，新乐中央主食厨房已经建设完成，共有熟食、面点、烘焙、豆制品、鲜肉分割五条生产线。新乐会以周为频率，不断进行商品汰换，从而满足市场需求。《第三只眼看零售》了解到，新乐工厂每周研发新品数量达到十余种，并以营养师、企业采购、消费者代表等多个视角进行商品测评。

这就从一定程度上提升了新乐超市的商品差异化，并提升其自有品牌占比。同时，自建供应链也能减少中间环节，提升毛利率。

据李玲透露，在工厂投产初期，它主要为新乐体系内门店供货，并借此作出品牌效应。为了摊薄供应链成本，新乐工厂也对接了企事业单位食堂、部队餐厅等B端客户。而当工厂发展成熟，李玲计划将其对外供货比例提升至70%左右，逐步转化为辐射全国的食品供应商，拓展新的盈利曲线。

在夯实后端供应链能力的同时，李玲也从企业组织形式上尝试变革，例如近些年来为业界关注的合伙人制度，就是其最新动作。要知道，李玲握有新乐超市90%以上股份，是绝对的掌权者。她能够在此背景下进行合伙人分红，既是出于巩固团队需要，也能看出李玲的心态转变，即逐步培养新一代管理团队。

就拿零售企业较为看重的采购团队来说，李玲推行合伙人制度的契机实际上是为了解决腐败问题。她将传统采购架构改为依照项目制划分，选取满足年限、业绩指标等因素的采购人员，与总部合伙经营。双方在共同商定年度利润额指标后，将超出部分按照4:6进行分成。

该制度使得采购合伙人兼有供应商属性，需要对商品品质、价格等要素负责，同时从中赚取规定薪酬之外的分红收益。这既有利于新乐提升商品力，避免内部腐败、选品陈旧等问题，也能够提升采购积极性，稳定提升员工执行力。

以生鲜为例，新乐超市在蔬菜品类中设置有5名采购合伙人，在水果区则有3人。每年年初，公司总部与采购合伙人签订军令状，目标数值通常是在上一年的基础上下降5%，使其团队年度分红在数十万以上。

考虑到市场大环境等客观因素影响，新乐超市也设置了保障机制。比如说大卖场业态中的服装品类业绩连年下降，新乐超市便通过协商将本应归于日化团队的药妆采购权给到该服装采购合伙人，以弥补其因上述原因而缩水的盈利分红。

与此同时，李玲也设置了“高压线”及奖惩机制。她首先将整个品类采购部门链接起来，采用连坐制，若一人出现主观性错误，同部门收入即受影响，从而推动其互相监督。其次，她设置有采购抵押金制度，使其可控性更强。

《第三只眼看零售》了解到，采购合伙人制度试行第一年的时候，新乐一位采购经理串通供货商，以总价80万购进一批零售价为3至4元的洗发水，最终因滞销导致公司损失50余万。事后，李玲从采购部门的年终奖金里扣掉了50万，以弥补公司损失。

在”甜枣“加”大棒“的双重作用下，李玲表示，该项制度实行以来，采购部门再也没有为公司造成任何损失，对其未来发展也更具贡献力。

联合多点试水线上业务

起步期先做存量

这一阶段的新乐超市可谓内、外同步发展，就连李玲此前并不十分看好的线上业务也联合多点重启布局。由此可以看出，新乐超市或将迎来质变，李玲也在筹谋未来，属于新乐超市的一、二代管理层更迭，正迎来缓慢过度。

“开启线上业务的主要目的是为了增加消费渠道，满足顾客到家服务需求，而不是获得业界增长。因为我们不做，顾客就会选择别的平台。”李玲告诉《第三只眼看零售》。

在此之前，新乐曾尝试过自建平台，但受到流量、履约等因素限制而效果未达预期。李玲自2018年起便开始接触线上合作平台，最终在扣点、服务、履约效率、团队协同度等多重要素考量下选择多点Dmall作为合作伙伴。

举例来说，多点Dmall扣点约在5%左右，而其他平台报价一般在10%左右。而在后续服务方面，多点Dmall为新乐提供长期的后续服务，解决线上平台运营方面的各类问题，免去新乐自己开发系统的后顾之忧。

据新乐相关负责人透露，线上业务开展以后，其订单量呈逐月上升趋势，十一期间日单量达到1646单，是之前平均日单量的3.5倍。但据李玲介绍，目前线上平台客单的60%至70%仍由线下客流分流而成，线上平台目前主要做到存量转化，尚未完成增量目标。

同时，目前新乐线上订单从门店直接拣货，由卖场员工兼任拣货员。李玲认为，现行拣货制度或多或少影响到了门店顾客的购物感受，“人家顾客刚看上一个东西，服务员过来把它拣走了，顾客肯定是不高兴的。”为了解决这一隐患，李玲计划当日单量达到1000以上后，便设立专用前置仓，为线上订单供货。

“但长远来看，线上平台肯定是能做到增量的，而且春节前就可以做到。”李玲表示，目前新乐门店增加了3位专门负责线上平台员工，同时从门店采购、企划等核心板块抽调资深员工至公司总部，组建4人团队，专职服务于线上业务。

《第三只眼看零售》了解到，包括涉足线上业务，也是李玲在为薛自军搭建历练平台。她表示，希望将线上业务交给儿子薛自军负责。因为年轻管理者在应对消费升级，推动业态转型升级方面具有天然优势，他们不需要经历破除传统思维的艰难过程，并且与年轻客群有着密切联系。

“薛自军聪明、有想法，我希望他未来能够担负起新乐的前端门店的经营业务，我比较务实，也做了这么多年零售，还是希望能去专心搭建后方供应链，共同促进新乐跃过龙门，完成质变。”李玲说。【完】