土星汽车-土星汽车图片

通用汽车公司为了应对价廉物美的日本汽车而设立的一个新部门，他们希望创建一个“不同类型的公司”，生产一种“不同类型”的汽车。

土星汽车项目部诞生了。

初心美好。通用决策层清楚，通用庞大的体系和臃肿的机构，会让团队带有巨大的惯性，大概率会对新项目产生不利的影响。

因此，成立一个全新的部门去生产一个全新的汽车，理论上很成立。

结果呢？

在成立二十多年后，烧了150多亿美元，仍旧亏损。如果你是决策者，你会如何做？是关掉，还是继续？

通用选择继续投资30亿美元，并将其变为一个普通的事业部门。但这些改革并没有给土星带来转机，而是继续亏损，直至2010年关门大吉。

通用能承受27年连续失败和200亿美元的损失，这个极端的例子背后究竟隐藏着什么样的逻辑？

这样的现象在重大的政治军事决策领域也广泛存在。2006年，美国总统小布什表示，他坚决不会从伊拉克撤军，在任务完成之前，绝不能让2527名战士白白牺牲。但五年之后，美军死亡人数已经上升到4500人。

特朗普最初反对阿富汗战争，但他后来决定继续向阿富汗增派部队。他为此辩护，“最重要的是争取获得光荣和持久的结果，不愧于已经做到的巨大的牺牲，特别是生命的牺牲。

无论是商业领域，还是在政治、军事领域，都能找到经济学家所称的“沉没成本谬误”，损失越大，越不甘心，自己越有不能白白牺牲的信念，因此，就会用已经遭受的损失来证明未来加大投入的合理性。

显而见的谬误却是人类普遍具有的惯性，以至于我们完全不会理性去思考：在考虑未来是否继续投资时，不应考虑那些已经不能收回的损失，包括成本和生命。考虑未来的投资回报收益时，最应该做的是从未来预期收益的角度来看，今天的继续投入是否合理。

基于未来思考，而不是基于过去损失，才是理性思考的根本。

不甘心失败，愿意接受过去的失败，继续加码投入，被称之为承诺升级，是惯性思维的极端表现，是做出这些不可思议的战略决策的心理动因。

对未来的乐观，也是原因之一。我们相信继续投入，就可能打一场翻身仗；只要继续增加军队和武器的投入，就能获得胜利。

通用汽车决策层在决定继续投资土星汽车时，一定相信，新的计划，新的投入，还有新的总裁，以及市场展现出来的新的机遇，最终都会把土星汽车带向成功。

通用决策层成立一个全新的部门就是希望摆脱惯性的力量，最终他们依旧被惯性所掌控。

对过去沉没成本的不能释怀，加上对未来计划的自信，两者叠加，使得我们不能及时止损，而是继续行走在注定失败却心存幻想的路上。

探究战略决策失误背后的深刻的心理学动因，有助于我们在遇到类似情况时，多一份理性思考，而不是被惯性思维所掌控。学会跳出来，站在自己的对面，以第三方视角来审视自己即将做出的决策。

但一个人自己很难真正做到“理性人”的状态。此时，就是需要第三方咨询机构、策略机构提供相对客观、中立和理性的意见和建议，这也是这些机构存在的价值所在。

赵崇甫/品牌战略专家，中国最懂定位理论和超级符号的实战家之一，用定位思想和超级符号方法，赋能品牌健康成长。